第八个管理第二章-简化的八类问题（1）

2.1 简化的八类管理问题

美国每年出版超过1000本有关管理学的书，但是真有那么多新的理念和新的实践报告发表吗？问题在于不同的管理方法在不同的环境下适应程度不同，而效率也不同。要辨析为何现时的管理学对智力团队(如软件开发团队)的管理是低效率的，就必须从我们所熟知的管理问题开始，逐步分析我们不理解的管理问题。因此，我特别选择了八类管理问题，有助于读者更容易地理解。

由于一般人只熟悉实体之间的相互依赖，却不熟悉智力活动的输出连带性，而绝大部分的问题，是集合了实体和智力活动，人们却把问题全部当作实体问题来解决，令解决智力活动问题的意识不足。为了能让读者更清晰地了解智力活动问题的独特性，我特别简化了以下问题，尽量减少它与实体的大数量等问题的混淆，以使读者更容易理解：

1. 跑步竞赛，一个人跑得快，主要是个人的意志及体力的成果。个人的纪律和自行管理是有的，但团队和生产管理则近乎于零。

2. 工厂生产线管理，带领工人准时、不超过预算支出并保证质量地完成生产，主要是团队和生产管理的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但是比较轻微。

3. 足球竞赛，打得好是队员个人意志、体力及技巧的成果，也是团队集体意志及体能协调的成果，个人自行管理及团队管理同样重要，但生产管理则近乎于零。

4. 一个人画画或写诗，作品好主要是个人的意志及脑力的成果，成本及期限通常都不用来量度画师或诗人的能力，个人的纪律和自行管理是有的，但十分轻微，团队及生产管理则近乎于零。

5. 一个学生为完成作业写软件，需求简单，一般学生都能明白。如果能及时交功课并且得高分，主要是个人意志及脑力的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但团队及生产管理则近乎于零。

6. 一软件开发员有足够的专业知识，可自己决定需求来写软件，但这个软件写成后必须由他在不同环境来测试，完成后更必须长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成此事，个人自行管理及生产管理同样重要，但团队管理则近乎于零。

7. 一软件开发员没有足够的专业知识，要由另一个有足够专业知识的分析员来写需求，而那个分析员也要明白三个不同工作范畴的用户的需求才可写总需求。但这个软件只是为一次商业操作而写，写成后只需在一个环境来测试，完成后无需长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成这件事，个人自行管理及团队管理是同样重要的，而团队管理一定要包括智力传递、智力协调以及智力成果的管理；生产管理是有的，但比重不及前两者高。

8. 一软件开发团队包括分析人员和开发人员，他们要根据不同工作范畴的用户组的需求来写软件，这些软件写成后还要由另一班人在不同环境来测试，完成后这个软件还必须长期维护并继续开发下一个版本。这个问题与第6及第7个问题的不同在于它对智力团队管理和生产管理的要求很高，若不借助后面将要描述的第8个管理(8thManage)来解决，其可预测性及可扩大性便达不到预期效果。这类问题，最典型的是当团队的人数达到20人左右时就开始出乱子。

以上第1至第5个问题，我称之为传统管理学问题，因为跑步竞赛、工厂生产、足球竞赛、画画写诗都已有很久的历史，一般人对它们也颇有认识。至于第6至第8个问题，我将其列入商用软件带来的新管理问题。至于我为什么把第5个(学生写软件)问题加入传统管理学问题，而不是商用软件带来的新管理问题，随后有详细的解释。

2.2 明白这八类问题的重要性

在学习的过程中，不论聪明人还是普通人，起初都会通过模仿来学习，但学习的结果却并不相同：(1)有些人能青出于蓝，甚至完全创新理论；(2)有些人学的技巧娴熟，能在不同情况下把技能施展出来，但不能完全创新；(3)有些人学到最后也只会死记死跟，根本无法领悟其中的道理，当环境转变了就不能变通，技能也施展不出来。

在美国的大企业，你通常会看到想升职的人首先是模仿他们的上司。事实上，以自己的上司来做学习对象是聪明的选择，因为上司一般来说是成功的例子，下属也比较容易观察到他的行为及成果。但最大的差别是有些人看问题看得不深，只能学到上司表面上的东西，而学不到他最重要的东西——解决问题的技能。只学到表面上的东西，在比较简单的情况下(如各人或各小队已经一起运作了一段时间，他们已能各守各的岗位，而团队中没有什么大的利益冲突，整个项目的时间和资源也不是十分紧张)，大家只是需要一个形式上的协调者或领导者，这是可以的。但如果情况有大的转变(如主要的合并、大型的商业流程整理或时间与资源都极度紧张的项目)，只懂得在表面上做功夫而管理智慧并不高的领导者，便没有办法带领下属解决问题而被别人视为无能。最好笑的是有些人在大企业中通过模仿他们的上司得到上司的欢心而升职，当他们升到上司的位置，仍继续以同样的方式进行管理。因为情况同上述一样比较简单而固定，这些人便错误地认为自己有管理天赋，也有足够的经验。但当他们换到另一种环境，问题便陆续浮现而无法解决了。因此不知道自己不懂什么，即使有时间，有学习机会，都难以进步。

为了便于读者理解，本章采用了简化的方式来形容这八类问题，但它们是极具代表性的。从中读者可以领悟到在不同的情况下，不同的管理方法有不同的比重。最重要的是开始明白到，成果的可见性和产品在完成后的连续性及改变性(长期维护及继续改进)对管理的重大影响。

2.3 体力/实体与智力(Physical vs. Mental)的定义

一般读者都知道体力活动和智力活动的分别。我唯一想指出的是两者有互相包含的关系，一般说来，体力活动中包含智力活动，而智力活动也包含体力活动，所以，我们说“体力活动”是以体力为主导的活动，而“智力活动”是以智力为主导的活动。

一项智力活动可以只有智力成果(智力工作者的构思)，也可以有一个智力成果及一个实体成果(把智力工作者的构思写在纸上)。举个例子，Ａ君为甲企业构思一个收购乙企业的计划，这个活动会有一个智力成果(Ａ的构思)及一个实体成果(Ａ君写的计划书)，在简单情况下，取得Ａ君所写的计划书，已经可以执行，因为缺少的细节及变通可以猜测出来。在复杂情况下，取得Ａ君所写的计划书是无法执行的，因为许多细节及变通是无法猜测的，但它们会影响执行结果的成败。这就是智力成果及其传递隐性的一面，而这隐性知识只存在于智力工作者的头脑中。

事实上，智力传递的困难程度远比实体传递高数倍、十倍、百倍、千倍，甚至万倍。以传递商业应用软件需求为例子，除非在很简单的情况下，一般用家都不会完全清楚自己要的是什么及所要的东西是否有真正的成本效益；即使他们能清楚自己要的是什么及所需要的东西有真正的成本效益，也不代表他们有能力把复杂的需求清晰地表达出来；即使他们能把复杂的需求清晰地表达出来，也不代表接收者能不混乱并且完全明白；即使接收者能不混乱并且完全明白，也不代表双方能在实际设计之前，把全部细节都拟定出来，而这些细节是可以影响需求决定的；即使他们双方能把全部细节都拟定，也不代表他们没有受到脑力发挥的局限，能征服及控制这复杂的过程而令应用软件真正地满足其需求。因此，实体传递和智力传递最大的区别是:(1)智力成果多数要经过数次的重复过程及反复的交递及接收。(2)智力成果交递完成之后对相关活动及成果的连性具有影响力；如果它在成功交递完成以后，影响到其相关的活动及成果不成功的话，这个传递的成功只是一时表于形式的错觉。

智力工作者的智力传递工作过程难以直接监控，成果难以衡量，使这方面的管理变得具有不确定性；控制这些繁复细节的最佳方式是通过相关的智力工作者来完成，而管理智力工作者的人员，只有通过有相称性的承诺管理来间接管理他们，使他们能够在既定的目标和自我管理的心态下,自主地完成任务，实现知识转移，包括以各种形态存在的显性知识和存在于人头脑中的隐性知识，这才是对人的有效管理方法。

以上有关实体传递及智力传递的定义仅限于本书并适用于软件管理。在其他领域如Roger Schank的语义网络(Semantic Network)概念里的实体传递及智力传递的定义，与我所阐述的观点有所区别，其用途是自然语言识别，而非软件管理。更多： http://www.8manage.cn